Chiến lược vận hành là gì?
Chiến lược vận hành (perfect business operation strategy) là toàn bộ hành động, cách thức, biện pháp nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chiến lược thường được dùng nhiều trong môi trường quân đội. Chiến lược nhằm chỉ các trận đánh lớn-nhỏ để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng.
Chiến lược vận hành trong môi trường kinh doanh là toàn bộ thể chế, cách thức hoạt động để đạt mục tiêu sau cùng. Chiến lược vận hành hoàn hảo giúp doanh nghiệp tạo dựng vị thế quan trọng trên thị trường. Nhờ đó nâng cao giá trị cốt lõi và giành lợi thế khi cạnh tranh.
Cách định vị chiến lược hoạt động kinh doanh
Làm sao để các công ty đi sau như Dell, Nike, Home Depot vượt lên ?
Trả lời:
- Định vị lại giá trị thương hiệu trong lòng khách hàng.
- Xây dựng những hệ thống quản lý vận hành doanh nghiệp mạnh mẽ, mang tính gắn kết, có thể mang lại nhiều giá trị hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.
- Định vị lại chiến lược vận hành doanh nghiệp, mang lại cho khách hàng những kỳ vọng ngoài tầm với của các đối thủ
Ba nguyên tắc giá trị trong chiến lược vận hành doanh nghiệp
“Vận hành tối ưu” (Operational Excellence)
Cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ đáng tin cậy với giá cả cạnh tranh và được đơn giản hoá tối đa. Dell – là một bậc thầy trong nguyên tắc này
“Thấu hiểu khách hàng”(customer intimacy):
- Nhắm vào mục tiêu của thị trường trọng tâm, sau đấy điều chỉnh các dịch vụ để phù hợp chính xác với nhu cầu của từng trường hợp.
- Kết hợp sự hiểu biết sâu sắc của khách hàng cùng với sự linh hoạt trong hoạt động để đáp ứng nhanh chóng với hầu hết mọi nhu cầu, từ tùy chỉnh sản phẩm đến thực hiện các yêu cầu đặc biệt.
- Kết quả là, thu hút được rất lớn sự tin cậy của khách hàng.
Ví dụ như Home Depot, họ làm được tốt hơn bất kỳ công ty nào khác trên thị trường trong việc thoả mãn được lượng khách hàng tối đa.
“Sản phẩm dẫn đầu”(product leadership):
Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hàng đầu, luôn tăng cường sử dụng hoặc trải nghiệm sản phẩm , làm cho sản phẩm của đối thủ trở nên lỗi thời.
Nike định vị về sự vượt trội hơn hẳn trong các sản phẩm trong danh mục giày thể thao, dẫn đầu ngành về giá cả và sự thuận tiện.
=>
Xây dựng toàn bộ doanh nghiệp của bạn xung quanh những mục tiêu này
.
CASE STUDY:
GE (General Electric) thiết kế chương trình “Direct Connect”:
+ Tái cấu trúc một số quy trình kinh doanh cũ.
+ Thiết kế lại hệ thống quản lý điều hành doanh nghiệp và thông tin.
+ Tạo ra một tư duy mới cho các nhân viên.
==> Hạ thấp các chi phí ròng của thiết bị gia dụng và đơn giản hóa các giao dịch kinh doanh.
==> Cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh mà không gây chút rắc rối nào cho đại lý.
Vậy GE đã làm điều đó như thế nào??
Theo hệ thống “Direct Connect”, các nhà bán lẻ không còn phải duy trì hàng tồn kho về các dòng sản phẩm chính. Dựa vào hàng tồn kho ảo General Electric EDT, các cửa hàng hoạt động như thể họ có hàng trăm dãy tủ lạnh trong phòng trong khi thực tế họ không có gì cả, vì họ có thể:
+ Truy cập tức thời vào hệ thống xử lý đơn hàng trực tuyến của GE, 24 giờ một ngày.
+ Kiểm tra hàng tồn kho theo thời gian thực và đặt hàng để giao hàng vào ngày hôm sau.
+ Nhận được giá tốt nhất từ GE, bất kể số lượng đặt hàng hoặc chi tiết đơn hàng.
+ Ưu tiên hơn các đại lý thông thường trong việc lên lịch giao hàng cũng như gói tài trợ cho người tiêu dùng thông qua GE Credit, với 90 ngày miễn lãi đầu tiên.
Đổi lại, các đại lý của Direct Connect cam kết :
+ Bán 9 dòng sản phẩm chính của GE trong khi chỉ cần phải trữ hàng tồn kho các sản phẩm khách hàng lấy ngay, như lò vi sóng và điều hòa không khí; để đảm bảo rằng các sản phẩm GE tạo ra ít nhất 50% doanh số.
+ Cho phép mở sổ sách để kiểm tra.
+ Thanh toán cho GE thông qua online vào ngày 25 của tháng.
Thật ra, hàng tồn kho ảo hoạt động hiệu quả hơn hàng tồn kho thực tế. Thay vì nói rằng tôi chỉ có 2 sản phẩm trong kho để đặt hàng, một nhân viên có thể nói rằng chúng tôi hiện có 2.500 sản phẩm. Có thể thông báo cho khách hàng biết khi nào sản phẩm sẽ được lên kế hoạch sản xuất và khi nào sẽ được vận chuyển
Trong khi đó, GE có được:
+ Một nửa doanh số của các đại lý.
+ Tiết kiệm khoảng 12% chi phí phân phối và tiếp thị.
+ Tiết kiệm được rất nhiều thời gian và nhân lực để nhập đơn hàng và trả lời các câu hỏi.
Quan trọng hơn, GE đã thu thập được thông tin quý giá nhất từ các đại lý của mình: dữ liệu bán hàng chi tiết cho các sản phẩm cụ thể, điều mà đối thủ cạnh tranh không thể làm được vào thời điểm đó. GE biết rằng các đơn đặt hàng của nhà cung cấp thực chất là doanh số bán hàng thực tế cho khách hàng.
Sự thấu hiểu khách hàng (Customer Intimacy)
Nguyên tắc “vận hành tối ưu” tập trung vào tối ưu hoạt động gọn gàng và hiệu quả, thì “thấu hiểu khách hàng” liên tục điều chỉnh và định hình các sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với nhu cầu ngày càng cao:
+ Xây dựng lòng tin của khách hàng trong dài hạn.
+ Tăng giá trị trọn đời (LTV), chứ không phải giá trị của một giao dịch cụ thể.
+ Phục vụ một cách tối đa mà ít quan tâm đến chi phí ban đầu để đảm bảo rằng mỗi khách hàng có được chính xác những gì họ thực sự muốn.
Ví dụ : Nordstrom; IBM; Home Depot.
CASE STUDY:
Nhân viên của Home Depot dành thời gian để tìm một sản phẩm có thể giải quyết vấn đề sửa chữa nhà cho khách hàng. Ưu tiên hàng đầu là đảm bảo rằng khách hàng nhận được sản phẩm phù hợp, bất kể giá bán lẻ của nó là $59 hay 59 xu
.
Dịch vụ cá nhân là thế mạnh của Home Depot. Chiến lược kinh doanh của họ không chỉ xoay quanh việc bán các mặt hàng cải thiện và sửa chữa nhà giá rẻ, mà còn xoay quanh nhu cầu của khách hàng về thông tin và dịch vụ. Những người tiêu dùng chỉ quan tâm đến giá rẻ nhất chắc chắn không nằm trong đối tượng khách hàng mục tiêu của Home Depot.
Vậy họ làm điều đó như thế nào?
Thiết kế các mô hình hoạt động cho phép phục vụ từng khách hàng hoặc phân khúc nhỏ, nhằm thỏa mãn nhu cầu thay vì chỉ đơn thuần là lợi nhuận ngắn hạn.
Cơ sở hạ tầng tạo điều kiện thuận lợi cho nhiều phương thức sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho từng phân khúc thị trường
Một nguyên tắc cần hiểu là sự khác biệt giữa lợi nhuận/lỗ trên một giao dịch và lợi nhuận trong suốt vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value):
Kraft USA có khả năng điều chỉnh quảng cáo, bán hàng và hoạt động trong một hoặc nhiều cửa hàng theo nhu cầu cụ thể:
+ Để thực hiện điều này, Kraft đã phải tổ chức, xây dựng hệ thống thông tin, giáo dục và thúc đẩy cả hệ thống để theo đuổi nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng”. Kraft đã phân cấp hoạt động tiếp thị của mình để trao quyền cho những người thực sự giao dịch và tiếp xúc với khách hàng. Vd: sale của Kraft làm việc với các quản lý cửa hàng cá nhân và quản lý khu vực để tạo các chương trình quảng cáo tùy chỉnh từ một chương trình mô hình được số hoá rộng rãi.
+ Cung cấp cho sale dữ liệu để đưa ra các khuyến nghị thông minh, Dựa vào một hệ thống thông tin tập trung thu thập và tích hợp dữ liệu từ ba nguồn:
- Từ các cửa hàng riêng lẻ, các thông tin mua hàng của người tiêu dùng theo cửa hàng, danh mục sản phẩm, hành vi mua bị ảnh hưởng bởi các thông tin khuyến mãi giảm giá, v.v.
- Thông tin về nhân khẩu học và thói quen mua hàng của khách hàng của 30.000 cửa hàng thực phẩm trên toàn quốc.
- Nhân khẩu học theo mã zip gồm chín chữ số.
+ Marketing sắp xếp và tích hợp thông tin từ ba cơ sở dữ liệu này để cung cấp cho sale một báo cáo gồm các chương trình, sản phẩm, ý tưởng giá trị gia tăng và công cụ bán hàng có thể sử dụng được. Chẳng hạn, sắp xếp người mua sắm sáu nhóm riêng biệt:
- Mang lại lợi nhuận cao.
- Mua sắm có kế hoạch.
- Mua sắm kết hợp dùng bữa.
- Mua sắm nhiều hàng hoá.
+ Sau đó, xác định các nhóm khách hàng chính thường xuyên tới lui mua sắm ở mỗi cửa hàng tạo ra một chuỗi cơ chế mua sắm trong lúc ngồi trên xe ôtô, nơi những người mua sắm kết hợp dùng bữa, giúp khách thuận tiện hơn trong việc lấy hàng giữa các chuyến đi mua sắm.
Kraft cũng:
+ Phát triển các gói khuyến mãi cho các cụm cửa hàng cho các sự kiện đặc biệt.
+ Thiết kế nhóm sản phẩm có nhiều khả năng thành công trong một cụm cửa hàng này hơn một cụm cửa hàng khác.
+ Xác định cửa hàng nào sẽ phục vụ khách hàng cũng như giao hàng đến đúng nơi vào đúng thời điểm.
Kraft theo đúng xu thế chuyển đổi số mà các công ty khác trong các ngành công để theo đuổi chiến lược “thấu hiểu khách hàng”.
+ Quy trình kinh doanh và hệ thống quản lý tương thích và linh hoạt với nhu cầu của khách hàng.
+ Hệ thống thông tin thu thập, tích hợp và phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn.
+ Cơ cấu tổ chức trao quyền cho những người làm việc thân thiết với khách hàng.
+ Tuyển dụng và đào tạo nhấn mạnh các kỹ năng ra quyết định sáng tạo cần có để đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng cá nhân.
+ ERP và điều hành sản xuất sử dụng các khái niệm như giá trị trọn đời của khách hàng, đưa ra các quy tắc và chuẩn mực mà nhân viên phải thay đổi để phù hợp với bất kỳ nhu cầu nào của khách hàng.
Sản phẩm dẫn đầu (Product Leadership)
Nguyên tắc thứ ba – “dẫn đầu về sản phẩm”, nỗ lực tạo ra một dòng sản phẩm và dịch vụ tiên tiến hàng đầu.
Đầu tiên, sáng tạo có nghĩa là nhận ra và chấp nhận những ý tưởng thường xuất phát từ bên ngoài công ty.
Thương mại hóa ý tưởng nhanh chóng. Tất cả các quy trình phải được thực hiện một cách cực kỳ nhanh chóng và linh hoạt.
Third and foremost, product leadership must constantly pursue new solutions.
Johnson & Johnson luôn thu hút những ý tưởng mới, nhưng không phải là ngẫu nhiên mang lại những ý tưởng hay, phát triển chúng nhanh chóng, và sau đó tìm cách cải thiện chúng.
Năm 1983, chủ tịch của J & J, Vistakon, Inc., một nhà sản xuất kính áp tròng đặc biệt, đã nghe về một bác sĩ nhãn khoa nghĩ ra một cách sản xuất kính áp tròng dùng một lần với giá rẻ. một nhân viên của J & J mà anh ta chưa bao giờ gặp đã gọi điện cho chủ tịch Vistakon, để truyền tải tin tức. Họ đã nhanh chóng mua bản quyền công nghệ, tập hợp một đội ngũ quản lý để giám sát sự phát triển của sản phẩm và xây dựng một cơ sở tiên tiến ở Florida để sản xuất kính áp tròng dùng một lần được gọi là Acuvue.
Hè 1987, Acuvue đã sẵn sàng . Chưa đầy một năm, Vistakon đã tung ra sản phẩm trên khắp nước Mỹ bằng một chiến dịch quảng cáo đình đám. sẵn sàng chịu chi phí sản xuất và hàng tồn kho cao ngay cả trước khi một kính sát tròng đầu tiên được bán ra, tuy nhiên năng lực sản xuất tốc độ cao đã giúp đi trước sáu tháng so với các đối thủ, khiến họ không bao giờ đuổi kịp.
Vistakon cũng tận dụng lợi ích của việc phân cấp trong đó, quản lý tự chủ, tốc độ và linh hoạt mà không phải quan tâm đến các nguồn lực và tài chính, và chỉ có một tập đoàn khổng lồ mới có thể đáp ứng được tiêu chí này. Một phần của thành công là nhờ việc hướng tiếp thị đến các chuyên gia chăm sóc mắt để giải thích với họ rằng sẽ thu được lợi nhuận như thế nào nếu họ kê đơn loại kính mới.
Năm 1991, doanh thu đạt 225 triệu USD, chiếm 25% thị phần kính áp tròng tại Mỹ. Nhưng Vistakon không dừng lại ở đó, công ty tiếp tục nghiên cứu các vật liệu mới có thể mở rộng khả năng sử dụng của kính áp tròng và thậm chí một số công nghệ sẽ khiến kính áp tròng trở nên lỗi thời. J&J đang làm việc chăm chỉ để phát triển tư duy cởi mở với những ý tưởng mới.
Các nhà quản lý sản phẩm tạo ra và duy trì một môi trường khuyến khích nhân viên đưa ý tưởng cho công ty và quan trọng hơn, họ lắng nghe và xem xét những ý tưởng này, không có quy tắc và bất kể nguồn gốc từ đâu.
Các công ty “dẫn đầu về sản phẩm” không ngừng nghiên cứu thị trường để tìm kiếm các khả năng cho sản phẩm hoặc dịch vụ mới; nơi mà người khác nhìn thấy những trục trặc trong kế hoạch tiếp thị của họ hoặc những mối đe dọa đối với dòng sản phẩm của họ, các công ty tập trung vào “sản phẩm dẫn đầu” nhìn thấy cơ hội và nhanh chóng tận dụng nó.
Các nhà quản lý sản phẩm tránh quan liêu bằng mọi giá vì nó làm chậm quá trình thương mại hóa ý tưởng. Các nhà quản lý đưa ra quyết định nhanh chóng, bởi vì trong một công ty “dẫn đầu về sản phẩm”, việc đưa ra quyết định sai còn tốt hơn là đưa ra quyết định muộn hoặc không đưa ra quyết định nào cả. Đó là lý do tại sao các công ty này luôn sẵn sàng quyết định hôm nay và thực hiện vào ngày mai.
Các công ty xuất sắc trong việc “dẫn đầu về sản phẩm” không lên kế hoạch cho những sự kiện có thể không bao giờ xảy ra, cũng như không dành nhiều thời gian cho việc phân tích chi tiết. Thế mạnh của họ nằm ở khả năng phản ứng với các tình huống khi chúng phát sinh. Thời gian phản ứng nhanh là một lợi thế khi đối mặt với những điều chưa biết. Ví dụ, các nhà quản lý của Johnson & Johnson Vistakon đã nhanh chóng thay đổi chương trình tiếp thị Acuvue khi các thử nghiệm thị trường ban đầu không đạt kết quả như mong đợi. Họ cũng phản ứng nhanh chóng khi đối thủ cạnh tranh thách thức sự an toàn của kính Acuvue.
Vistakon có thể di chuyển nhanh chóng và chấp nhận rủi ro vì nó được tổ chức giống như một công ty nhỏ, tư nhân. Đồng thời, nó có thể kêu gọi các nguồn lực và khả năng của một tập đoàn trị giá hàng tỷ đô la. Sự kết hợp này khiến Vistakon – và J&J – trở thành một đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ và có khả năng “dẫn đầu về sản phẩm”.
Lợi ích khi xây dựng chiến lược vận hành doanh nghiệp - Duy trì vị trí dẫn đầu
Điều quan trọng là phải chọn một giá trị kỷ luật phù hợp với khả năng, văn hóa và điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh. Thách thức lớn hơn là duy trì sự tập trung đó, thúc đẩy chiến lược một cách kiên quyết trong toàn tổ chức, phát triển sự nhất quán nội bộ và đối mặt một cách triệt để với sự thay đổi.
Các công ty thất bại đơn giản vì họ đánh mất các nguyên tắc giá trị của mình do phản ứng thị trường và áp lực cạnh tranh.
Sears là một ví dụ. Dưới áp lực nặng nề từ Wal-Mart, bộ phận bán lẻ của Sears vào cuối những năm 1980 đã triển khai một loạt các sáng kiến để giành lại khách hàng và tăng lợi nhuận.
Đầu tiên họ tìm đến chiến lược “giá thấp hàng ngày”, một phần của nguyên tắc “vận hành tối ưu”. BẰng cách cắt giảm chi phí : nhân viên, chi phí văn phòng. Nhưng việc đó đã không được thực hiện sớm vì Sears đã không chủ ý tập trung vào nguyên tắc “vận hành tối ưu”. Họ mất thời gian để xem xét kỹ lưỡng từng bộ phận , quy trình, để xem nơi nào có thể tiết kiệm.
Hậu quả, Sears đã thất bại trong việc cơ cấu lại chi phí phân phối đầu cuối của nó, như Wal-Mart.
Trong một nỗ lực khác, Sears đã khởi xướng “Brand Central”, nơi nhà bán lẻ sẽ bán các sản phẩm có thương hiệu. Việc tạo ra nhiều sản phẩm hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau là một thành phần của nguyên tắc “hiểu khách hàng”. Nhưng một lần nữa, Sears đã không đi đủ xa, bắn mà không trúng đích. Brand Central chỉ làm khách hàng hiện tại bối rối về việc chọn thương hiệu nào để mua. Chiến lược của Sears cũng làm giảm doanh số bán hàng của các thương hiệu riêng của mình. Và vì động thái này không tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, nên có rất ít cơ hội để tăng doanh số bán hàng.
Sáng kiến thứ ba: mang đến cho nhà bán lẻ một diện mạo hợp thời trang, sử dụng người mẫu và diễn viên. Chiến thuật này, tương ứng với nguyên tắc "sản phẩm là trên hết", cũng có ít tác động đến lợi nhuận. JCPenney cũng làm tương tự nhưng đã vượt qua Sears với nhiều ý tưởng hơn, quảng cáo bóng bẩy hơn, danh mục sản phẩm tốt hơn, marketing tinh vi hơn và thiết kế sản phẩm tốt hơn.
Trong nỗ lực mang mọi thứ đến cho mọi người, Sears đã theo đuổi các chiến lược đưa họ ra xa khỏi các nguyên tắc giá trị đã chọn và rơi vào những ngõ cụt không hiệu quả. Họ đã cố gắng kết hợp các triết lý và thực tiễn không tương thích, và kết quả thì không có gì bất ngờ.
Trên đây là những thông tin quan trọng trong quy trình Chiến lược vận hành doanh nghiệp. Hy vọng doanh nghiệp của bạn có thể áp dụng và triển khai hiệu quả.